Система отношения с потребителями на предприятии. Модели взаимодействия организации с потребителями

Налаживание личных взаимоотношений предусматривает сбор информации о текущих и потенциальных потребителях и использование ее в качестве базы для выработки индивидуализированного подхода к продаже своих продуктов. Это весьма эффективное и сфокусированное средство максимизации объемов продаж.

Должен ли я сообщать потребителям о том, что собираю о них информацию личного характера?

Да, в соответствии с законом о защите частной жизни граждан от злоупотребления информацией вы обязаны извещать людей о сборе и использовании данных о них. Сегодня в бизнесе распространен хороший подход: публикация четкой политики обеспечения конфиденциальности, подробно описывающей используемые компанией процедуры.

Кроме того, фирме следует рассказать потребителям, как именно она намерена использовать собранные сведения. Опыт показывает: если люди видят, что это обеспечивает им определенные выгоды, они с удовольствием предоставляют всю информацию, необходимую компаниям для составления баз данных.

Следует, однако, признать, что вопросы конфиденциальности и охраны частной жизни были и остаются самыми серьезными преградами на пути развития электронной торговли.

Гарантирует ли персонализированный маркетинг лояльность потребителей?

Чтобы такой маркетинг был действительно эффективным, компания должна быть в достаточной мере осведомлена о своих потребителях, но у нее не всегда имеются для этого не обходимые ресурсы и возможности.

Однако, если вы располагаете некоторыми сведениями о группах потребителей с общими интересами, можно сначала воспользоваться такой полезной методикой, как прямая почтовая рассылка, и с ее помощью собрать о них более подробную дополнительную информацию.

А когда данных о потребителей будет достаточно, можно переходить и к коммуникациям на личной основе.

Индивидуализация отношений с потребителями

#1 Лучше узнайте свой целевой рынок. Чем больше информации о своей целевой аудитории вы соберете, тем точнее подготовите кампанию, тем целенаправленнее она будет.

Живи мы в идеальном мире, методы прямого маркетинга позволяли бы нам непосредственно общаться с каждым потенциальным покупателем и клиентом, однако на практике, скорее всего, придется ограничиться коммуникациями с группами людей с одинаковыми характеристиками.

Но и так вы наладите с ними уникальные взаимоотношения, недоступные для ваших конкурентов, которые, в отличие от вас, не занимаются этим целенаправленно. Кроме того, благодаря этой деятельности можно существенно снизить расходы на маркетинг и управление потребителями, сведя к минимуму непродуктивные затраты.

#2 Наметьте четкие цели. Индивидуализированный маркетинг призван к следующему:

повысить качество обслуживания потребителей;
укрепить взаимоотношения с потребителями;
максимизировать выгоды от взаимоотношений с каждым конкретным потребителем;
повысить коэффициент удержания нынешних покупателей;
максимизировать отдачу инвестиций в маркетинг и в обслуживание потребителей.

#3 Создайте базу данных. Сердцем эффективного индивидуализированного маркетинга будет единая интегрированная сеть данных, где собирают и хранят всю ин формацию о потребителях, через которую ею управляют и распространяют данные. Эти базы обновляются изо всех возможных источников, к ним имеет доступ весь персонал, непосредственно работающий с потребителями.

#4 Постоянно собирайте сведения о потребителях. Чем больше вы знаете о своих потребителях, тем выше ваши шансы получить максимальную прибыль за весь период сотрудничества с каждым из них.

Следовательно, сбор этих данных должен стать неотъемлемой частью ваших кампаний по стимулированию сбыта и обслуживанию потребителей и маркетинговых программ. Создавать подробные описания характеристик потребителей можно с помощью их откликов на ваши кампании и путем проведения исследований и опросов; для управления, анализа и распространения такой информации следует использовать новейшие коммуникативные технологии и технологии управления базами данных, которых сегодня существует великое множество.

Пользуйтесь любой возможностью узнать о своих потребителях что-то новое. Помните: индивидуализированный маркетинг обеспечивает компании серьезное конкурентное преимущество.

#5 Инвестируйте в персонификацию. Стремительное развитие инструментов для хранения и анализа данных означает, что сегодня мы можем знать о своих потребителях намного больше, чем раньше, причем эта информация не будет ограничиваться только их доходами, моделями расходования средств, предпочтениями в отношении сервиса и частотой использования продукта.

Благодаря доступным в наши дни сведениям современные компании могут совершить настоящий качественный скачок при составлении профиля потребителей. Еще сильнее повысить ценность этих взаимоотношений и усилить приверженность клиентов услугам вашей фирмы позволяют инвестиции в персонификацию.

Индивидуализированный профиль (или структурированное описание, или портрет) потребителя - сердце персонифицированного обслуживания. Он обычно включает следующие сведения:

ФИО и адрес клиента;
контактную информацию;
сведения о покупках, сделанных данным потребителем в течение определенного времени;
сведения о личных интересах;
сведения о предпочтениях по поводу товаров или услуг.

#6 Предоставьте потребителям возможность дополнить информацию. Если на вашем веб-сайте предлагаются персональные страницы, ваши потребители могут сами вносить в свой профиль дополнительные сведения о себе, используя для этого списки с кнопками для выбора нужных вариантов.

При этом, однако, необходимо помнить, что использовать эту информацию можно только в дозволенных целях. Чрезмерно агрессивные попытки компаний активизировать клиентов и убедить их предоставить больше сведений о себе нередко приводили к тому, что у людей возникали вопросы о конфиденциальности данных личного характера.

Очень важно позволить потребителям самим контролировать частоту и объем предоставляемой ими информации. Компании должны четко понимать разницу между правомерным использованием собранных ими сведений и злоупотреблением этими данными.

Имеющуюся информацию нужно использовать для более полного удовлетворения потребностей покупателей; потребители отлично осознают ценность таких сведений и готовы предоставлять их лишь в том случае, если видят какие-то реальные выгоды для себя.

Следовательно, вы должны обеспечить потребителей полным контролем над этими данными и позволить им самим выбирать способ, которым они будут взаимодействовать с вашей компанией.

#7 Развивайте персонализированные отношения. Сегодня контакт между покупателем и продавцом через Интернет по своему характеру все больше приближается к индивидуальному взаимодействию.

Современные технологии баз данных поддерживают уровень персонификации, позволяющий создавать полностью индивидуализированные товары и услуги для конкретных заказчиков. Вспомним, например, такой подход: каждый раз, когда потребитель заходит на веб-сайт, система собирает все сведения о покупках в прошлом и личных предпочтениях, эти данные становятся базой для в высшей степени персонифицированного общения с ним.

Предложив потребителям единую точку входа в систему, вы можете серьезно повысить уровень их приверженности и больше узнать об используемых ими моделях совершения покупок. А это, понятно, является отличной базой для повышения ценности ваших взаимоотношений и для разработки новых продуктов.

#8 Поддерживайте отношения регулярно и целенаправленно. Собрав информацию о потребителях, действуйте. Поддерживайте с клиентами регулярные контакты, постоянно рассылая информацию или специальные предложения, составленные с учетом их индивидуальных потребностей и запросов.

#9 Используйте для укрепления контактов электронную почту. Благодаря этому инструменту коммуникаций вы можете рассылать сообщения конкретным адресатам, затрачивая на это очень небольшие средства. Кроме того, электронная почта предполагает быстрое ознакомление с информацией.

Большинство людей проверяют свои ящики постоянно и, как правило, хотя бы наскоро просматривают почти все письма. Это делает электронную почту мощным маркетинговым инструментом с высоким коэффициентом отдачи при весьма скромных инвестициях.

Ваши послания поступают непосредственно в почтовые ящики потребителей, следовательно, вам не приходится тратить деньги на привлечение внимания людей к вашему сайту. А когда потребитель привыкнет получать от вас сообщения, вы будете иметь отличную возможность наладить с ним более тесные взаимоотношения.

Это средство повышает прогнозируемость электронного маркетинга и позволяет организациям формировать и развивать индивидуализированные отношения с потребителями.

#10 Позвольте потребителям подгонять продукты под свои конкретные потребности. Включив в свой веб-сайт интерактивные функции, вы сделаете так, что ваши клиенты смогут самостоятельно «конструировать» продукты для себя.

Отличный пример использования такого подхода - автомобилестроение и производство компьютеров. Покупатель выбирает базовую модель, а потом отбирает из базы данных характеристики и опции, которые должны быть включены в его конкретное изделие. Система выдает цену будущего индивидуализированного продукта, после чего потребитель имеет возможность либо тут же заказать его, либо внести в конструкцию дополнительные модификации.

Он может также просто сохранить все спецификации на персональной веб-странице, чтобы изменить характеристики продукта позднее. Такой уровень взаимодействия обеспечивает потребителя свободой выбора, а вы как производитель получаете возможность максимально подробно изучить его запросы и потребности клиентов.

#11 Персонализируйте информационное обслуживание. Данные о предпочтениях потребителей можно использовать в качестве базы для предложения им персонифицированных информационных услуг. Потребители указывают, какого типа информация им нужна, а вы направляете им электронные сообщения каждый раз, когда у вас появляются новые сведения данного характера.

#12 Предложите разные уровни обслуживания. Благодаря индивидуализации вы можете предложить разным категориям потребителей разные уровни обслуживания, например:

особые вознаграждения для наилучших клиентов;
материальные стимулы для постоянных покупателей, убеждающие их приобретать больше товаров или услуг;
специальные предложения для недавно ушедших от вас потребителей.

Существуют следующие типичные ошибки при использовании индивидуализированного подхода к построению взаимоотношений с потребителями.

#1 Вы игнорируете проблемы конфиденциальности. Индивидуализированный маркетинг базируется на сборе и использовании детальных сведений личного характера. Вам следует опубликовать на сайте политику обеспечения конфиденциальности и гарантировать соблюдение всех законов о защите частной жизни граждан от злоупотребления информацией.

Собирая данные о людях, сразу сообщайте им, как вы намерены использовать эти сведения, и неизменно обеспечивайте их конфиденциальность.

#2 Неспособность развить взаимоотношения с потребителями. Первейшая причина, по которой компании занимаются сбором сведений о потребителях, заключается в том, что они хотят как можно точнее изучить нужды и запросы клиентов, наладить с ними долгосрочные взаимовыгодные отношения и повысить уровень их приверженности к своим продуктам.

Чрезвычайно важно последовательно и целенаправленно действовать на основе собранной информации, анализировать ее и разрабатывать стратегии индивидуализированного, персонального обслуживания.

#3 Вы нацелились не на тех людей. Маркетинговые программы наиболее эффективны в том случае, если нацелены на правильную аудиторию. Чем больше вы сегментируете выбранную вами целевую аудиторию, тем точнее сможете апеллировать к ней.

Известно, что разные группы потребителей на одном и том же целевом рынке могут иметь совершенно разные покупательские потребности и разные уровни доходов. Разделив аудиторию на сегменты и готовя маркетинговые материалы с учетом характеристик каждого отдельного сегмента, вы сможете удовлетворять индивидуальные запросы потребителей.

Часть первая. Оппортунистические отношения.

«Нас особенно интересует, как воспитывать поставщика», - говорилось в одном из запросов на обучение. После некоторых уточнений выяснилось, что речь идет о том, чтобы поставщик безропотно «прогнулся» под предложенные условия. К сожалению, сегодня многие понимают под воспитанием именно диктатуру покупателя. Сразу вспоминается школа в худшем ее проявлении и армия, когда есть п. 1, а все остальные отсылают к нему же

Типы отношений с поставщиками

Чтобы разобраться с тем, как можно управлять взаимоотношениями с поставщиками, для начала надо понять, какие типы отношений вообще существуют в В2В. Есть шкала, крайними значениями в которой будут «оппортунизм» и «партнерство», а в середине - нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части, т.е. выделить 4 типа отношений (Рис. 1):

экономически целесообразные;

частичная конкуренция;

выборочная кооперация;

партнерство или альянсы.

Разберемся подробнее, что это за отношения, в каких случаях их можно применять, и как они проявляются.

Рис. 1 Типы отношений с поставщиками

Экономически целесообразные отношения

Начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип - тот самый «оппортунизм». По сути, это обычная сделка. И хотя в теории такие отношения называют оппортунистическими, это вовсе не означает, что вы разговариваете с представителями поставщика «через губу» - всякие переговоры надо вести по стратегии win -win и по принципу «мягко - к человеку, твердо - к решаемому вопросу». Но поставщика в этом случае вы выбираете на основе его способности удовлетворить четко определенные требования и легко можете его заменить, получив более выгодное предложение.

Понятно, что это возможно лишь при условии, что поставщиков достаточно много, и степень зависимости вашего бизнеса именно от этого крайне низкая. Впрочем, и его зависимость от вас не должна быть высокой, иначе ваш отказ может привести к его банкротству.

По такому принципу можно строить отношения с поставщиками стандартизированной серийной продукции или типовых услуг, т.е. на рынках, где существует большая конкуренция и можно выбирать из множества предложений. Но это приемлемо лишь при условии, что своевременные поставки и качество этих товаров и услуг некритичны для вашего бизнеса - покупаются в небольших объемах и имеют низкую долю в создании стоимости.

Что это могут быть за товары?

Ну, к примеру, лампочки в дальнем коридоре вашего завода, по которому никто не ходит. Если там несколько часов или даже пару дней не будет гореть свет, производство не остановится. Правда, все равно нельзя этого допускать, ведь наверняка дальний коридор является запасным выходом, а забота о пожарной безопасности не является праздным желанием пожарной инспекции. Но производству временное отсутствие этой лампочки не навредит. Как и грязные окна в офисе - если клининговая компания задержится с их мытьем на пару недель или выполнит эту работу недостаточно качественно - ни на уровень продаж, ни на удовлетворенность клиентов это не повлияет.

В торговле к этой категории можно отнести, например, какую-нибудь экзотическую колбасу с пряностями - вы и не заметите ее отсутствия на полке по своей выручке. Если же в магазине экономкласса не будет «Докторской», выручка за день явно пострадает, а повторение такой ситуации может привести к потере постоянных покупателей. Данный пример, кстати, подсказывает, что к этой категории можно отнести и те товары, которые совсем или почти не влияют на финансовые результаты компании и на удовлетворенность клиентов.

А ту самую «экзотическую колбасу» следует выделить из всего спектра закупаемых товаров и услуг и объединить в одну группу с другими некритичными для вашего бизнеса продуктами. Именно с их поставщиками можно выстроить экономически целесообразные отношения. За исключением, конечно, ситуаций, когда поставщиков на рынке очень мало либо продукция нестандартная - в этой категории закупаемых товаров такое хоть и редко, но случается. Однако даже в случае нестандартной продукции вряд ли вы будете выстраивать с поставщиком некритичных материалов партнерские отношения - просто незачем.

Как это выглядит?

Чтобы ответить на вопрос, как проявляются экономически целесообразные отношения, следует задуматься, чего вы хотите от работы с этими компаниями. Думаю, ответ очевиден: чтобы было как можно меньше работы. Наша задача в этом случае - сократить время и затраты на обработку заказов, поставку и приемку. Поэтому необходимо:

по максимуму стандартизировать товар/услугу;

добиться от поставщика максимальной автоматизации процесса (электронное снабжение, заказ конечным потребителем по стандартной форме и т.п.);

привести к минимальному объему документооборот (например, поставки каждые 2 дня, а счет и оплата - раз в месяц, типовые договоры или договоры-счета и пр.);

конкретизировать содержание сервиса (например, не грузить все канцтовары для всего офиса в один ящик, а разносить их по отделам, т.е. поставщик еще на своем складе должен их по отделам комплектовать, концепция прямого снабжения);

по возможности объединять закупки (например, не иметь поставщика канцтоваров и поставщика бытовой химии, а выбирать одного, который поставляет все эти товары);

добиться от поставщика проверки качества на выходе у него, чтобы не тратить время и силы на проверку качества при приемке товара.

Плюс при выборе поставщика следует уделить особое внимание тем оперативным решениям по выполнению заказов, которые у него уже есть. И если вы все сделаете правильно, по большому счету, получается, что единожды выбрав такого поставщика, вы про него просто... забыли.

Фокус: минимальные издержки по процессу. Отношения по принципу «новогодней открытки» - пишете в конце года «Мы благодарим вас за работу в этом году… Вы самые ответственные… Спасибо!»

Какие способы закупок использовать?

В качестве способа закупки в таких случаях уместны конкурентные переговоры, запросы котировок и тендеры, где решающее значение имеет наименьшая цена при прочих равных условиях, т.е. гарантиях качества и удобстве работы. Но здесь может крыться ловушка, если предварительно вы тщательно не проверите этих поставщиков, хотя бы, по рекомендациям клиентов и финансовой истории. Так что фильтры для входа на тендер должны стоять очень хорошие.

А если оказывается, что в тендере некому участвовать, поскольку на рынке фактически нет поставщиков или они совсем не соответствуют нашим потребностям? Тогда уже речь будет идти о других отношениях и о том, что вы будете воспитывать поставщика, т.е. фактически взращивать его, оказывать ему помощь, стимулировать, чтобы он дотянулся до необходимого уровня. Кто-то может возразить, что проще работать с несколькими «плохими» поставщиками или обойтись, чем есть, чем заниматься таким воспитанием. Но чтобы проверить это, следует подсчитать, сколько вы отнимете своего времени и сил сейчас, а главное - в будущем от действительно важных поставщиков и важных продуктов.

Резюме
Экономически целесообразные отношения - это минимальное количество контактов с поставщиком и максимальные требования к нему с целью уменьшить расходы на процесс закупок. Применяются к поставщикам некритических товаров на рынках, где качество продукта стандартизировано, низкий уровень взаимозависимости между поставщиком и покупателем и преобладает власть покупателя (товар легко купить).

Итак, критерии для определения отношений по типу «экономически целесообразные»:

Закупаемая продукция: некритическая

Степень риска: низкая

Доля продукции в прибыли: низкая или отсутствует

Качество: стандартизированное

Рынок поставок: власть покупателя, много поставщиков, легко поменять поставщика, низкий уровень взаимозависимости

Доля в создании стоимости: низкая

Частичная или выборочная конкуренция

Такой тип отношений с поставщиками в литературе называется также «координацией». Это все еще оппортунистические отношения, но уже ближе к партнерским. Они приемлемы, когда речь идет о продукции, которая не требует индивидуализации - основной, но простой и с высокой степенью стандартизации.

Основное отличие координации от экономически целесообразных отношений в том, что по такому принципу вполне можно работать с поставщиками основных продуктов, имеющих достаточное влияние на производство (продажи), более высокие объемы закупок, играющих серьезную роль в создании стоимости и составляющих достаточную долю в прибыли.

Если обратиться к АВС-анализу по рентабельности и стоимости закупок, то это будут поставщики простых, стандартизированных товаров категории В, хорошо востребованных - из категории С и, возможно, отдельных простых товаров из группы А.

Но следует отметить, что под рентабельностью в данном случае понимается не просто высокая наценка на товар, а доля его участия в общей прибыли. Наценка может быть очень большой, но если объем продаж низкий, доля участия в прибыли будет невысока. А вот недорогой товар с большим объемом закупок (по стоимости) попадет в категорию В, а с очень большим - в категорию А. Так что не стоит повторять распространенную ошибку и ориентироваться при АВС-анализе на стоимость единицы товара. Кроме того, следует понимать, что АВС-анализ не дает полной картины при выборе типа отношений.

Есть несколько критериев, позволяющих понять, в каких случаях можно выстраивать отношения по принципу «частичной конкуренции»:

Закупаемая продукция: основная

Степень риска (важности поставок для производства): средняя

Доля продукции в прибыли: достаточно высокая

Качество: стандартизированное

Рынок поставок: много поставщиков, легко поменять поставщика, умеренная взаимозависимость поставщика и покупателя

Доля в создании стоимости: достаточно высокая

А вот если продукция стандартная, но поставщиков очень мало и они чувствуют себя монополистами, применять «частичную конкуренцию» нельзя. Как и в случаях, когда на рынке наблюдается недостаток ресурсов. Такое нередко случается, когда компания выходит в регионы, где рынок данной продукции еще не развит. Тогда в зависимости от значимости продукта рекомендуется рассматривать «выборочную кооперацию» или «партнерство» - вы можете найти местного поставщика и начать его воспитывать и развивать, а можете выбрать существующего поставщика, готового пойти за вами в регион. И тогда поставщик, к которому ранее вы применяли оппортунистические отношения, может перейти в категорию партнеров.

Если же поставщик смотрит на нас свысока, поскольку ваши объемы его совсем не интересуют, для начала узнайте, есть ли у него свободные мощности - вполне возможно, что поведение представителя поставщика необоснованно, а наличие свободных мощностей - серьезный козырь в этой игре.

А если ваши объемы действительно слишком маленькие, чтобы заинтересовать крупного поставщика, можно выбрать один из 4 путей:

производить самим (подход «делай или покупай»);

выбрать маленького поставщика с большим желанием расти и «выращивать» его;

объединиться с другими компаниями и осуществлять совместные закупки;

«включить» креативность и искусство переговоров и найти возможность заинтересовать крупного поставщика и договориться с ним.

Есть и 5 путь - ничего не делать, продолжать работать с поставщиком, который не в полной мере соответствует вашим требованиям, ставя под угрозу качество поставок, создавая значительные страховые запасы, неся дополнительные расходы на обработку груза и пр. Но вряд ли это приемлемо для компании, ориентированной на рост эффективности и постоянное развитие. А значит, в такой ситуации - основной продукт и проблемные поставки - о «частичной конкуренции» или «экономически целесообразных» отношениях даже речи быть не может.

Также невозможно устанавливать оппортунистические отношения с поставщиками, например, натурального молока. Почему в федеральных сетях мы почти никогда не видим натурального молока, а проекты по выпуску такой продукции под СТМ сети обычно терпят поражение? Потому что сети привыкли «отжимать» поставщиков, а при работе с такой продукцией необходимы партнерские отношения. Но управление ими очень затратно и по времени, и по деньгам, требует иного уровня компетенций закупщиков, заставляют включать в эти отношения высший руководящий состав, побуждают совершенствовать и перестраивать процессы.

Проще работать на рынке, где массовый покупатель пока еще не предъявляет высокие требования - тогда можно ограничиться привычным экономически целесообразным подходом. Но долго ли так будет продолжаться? А с другой стороны - если вы будете довольствоваться тем, что есть, не станете требовать от поставщика иных подходов, станет ли он развиваться?

Зачем и как выстраивать отношения по типу «частичная конкуренция»?

Компании могут получить значительные преимущества от этого вида отношений:

снижение издержек по сделкам как при инициировании покупки, так и при ее проведении;

возможность для поставщика реализовать преимущество от укрупнения объекта (при простых и стандартных продуктах и товарах), отчего выигрывает и получатель;

простота при смене поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сама услуга;

поддержание активной конкурентной борьбы на рынке поставщиков.

При «частичной конкуренции», как правило, обсуждаются несколько поставщиков, затем отбираются некоторые из них. Причем закупать по такой схеме можно только те товары, объем спроса на которые позволяет довольно быстро провести смену поставщиков, а, следовательно, имеется потенциал целесообразных «оппортунистических» цен.

Потребности компании распределяются между несколькими поставщиками. Чаще всего по одному товару используется принцип 30:70 - разделение объемов между двумя компаниями: «основной» поставщик и «фоновый». Иногда используется и «запасной» поставщик, которому периодически даются заказы. С поставщиками устанавливаются краткосрочные и среднесрочные отношения. Наиболее оптимальным способом будут конкурсные закупки или конкурентные переговоры. При не очень больших объемах можно использовать запрос котировок.

Как это выглядит?

Маркером любых отношений служат точки контакта между их участниками и стиль поведения, роли участников, а также статус представителей компании. Если в экономически целесообразных отношениях мы чаше используем электронное снабжение в виде простой административной формальности и переносим контакты на конечного потребителя, то в случае с поставками основного простого товара и сырья контакты происходят на уровне менеджера по закупкам и руководителя отдела.

Здесь уже используются более сложные, но типовые договоры. Закупщики проводят тщательный анализ рынка и предквалификационную оценку при выборе поставщиков, посещают заводы и склады потенциального поставщика, чтобы проверить его добросовестность и качество производства и процессов. Осуществляется регулярная оценка деятельности, что позволяет не только давать обратную связь поставщику, но и предлагать совершенствовать обслуживание в определенных и выгодных покупателю аспектах.

Информация к размышлению: Запишите все . Определите, какие контакты и в какой форме наиболее оптимально осуществлять в случае с «частичной конкуренцией».

Резюме

Отношения по типу «частичная конкуренция» направлены на координацию поставок от лучших на рынке поставщиков основного простого и стандартизированного продукта. Используются на тех рынках, где преобладает власть покупателя или существует сбалансированная власть, т.е. много поставщиков, что позволяет достаточно быстро сменить поставщика при необходимости и получении бо льшей выгоды при переходе к другому поставщику. Такие отношения являются краткосрочными и среднесрочными.

Традиционно маркетинг рассматривался как деятельность, направленная на поиск новых потребителей, готовых купить продукты компании, для чего компании регулярно измеряли свою долю на рынке. Если она увеличивалась, они считали это успехом. Однако может быть и так: рыночная доля увеличивается, а большинство потребителей чувствуют себя неудовлетворенными. Это происходит потому, что размер Вашей доли на рынке говорит лишь о том, какой частью рынка Вы «владеете» в определенное время. Узнать о том, довольны или нет Ваши потребители, можно только по тому, совершают ли они повторную покупку или рассказывают о Ваших продуктах друзьям и знакомым.

Рост доли рынка может быть вызван увеличением числа потребителей, впервые покупающих продукт. За этим ростом часто не видно, насколько уменьшилось количество существующих потребителей, которые отказываются от повторной покупки. Это явление получило название «дырявое ведро»: одни потребители попадают в ведро, другие из него выпадают. Для того чтобы установить, так ли это, недостаточно знать свою долю на рынке. Необходимо определить количество повторных покупок, степень удовлетворенности потребителей и их приверженность продуктам.

Подход, который ориентирован на привлечение новых потребителей, был назван «трансакционным маркетингом» (transaction markerting) - «маркетингом одной сделки». Акцент при этом делается на совершении одной сделки в определенный момент, и вся деятельность организации концентрируется вокруг создания условий для совершения единственной операции обмена с новым потребителем.

В другом подходе, называемом «маркетингом взаимоотношений», усилия организации сосредоточиваются на удержании потребителей, «попавших в ведро». При этом новые потребители, конечно, нужны, и организация должна думать о том, как их привлечь, но как только потребители вошли в контакт с организацией, она должна думать о том, как создать для них новую или большую ценность. Сетевые магазины и супермаркеты, к примеру, регулярно проводят акции и распродажи для привлечения клиентов, а также раздают сувенирную продукцию, например, магниты на холодильник , ручки и блокноты. Заказать изготовление магнитов на холодильник можно на https://promagnit.ru/

Маркетинг взаимоотношений предполагает, что потребитель может и даже должен играть определенную роль в определении того, что есть ценность, которую они хотят получить от организации. Его главный принцип: чем в большей степени потребитель удовлетворен взаимоотношениями с организацией, так же как и продуктом, тем более вероятно, что он останется приверженцем данной организации. Другими словами, он станет лояльным, связанным с организацией потребителем. Такая «потребительская верность» будет способствовать созданию дополнительного дохода для организации.

Уже опубликовано немало доказательств, в том числе и количественных, того, насколько выгоднее для организации концентрировать свои усилия на развитии взаимоотношений с уже существующими потребителями, чем на привлечении новых. Консалтинговая фирма «Форум Консалтинг» (Forum Consulting; Бостон, штат Массачусетс) и исследовательский институт Customer Service Institute (Сильвер Спринг, штат Мэриленд) пришли к выводу, что привлечение нового потребителя стоит в пять раз дороже, чем удержание уже существующего (Gordon, 1998). Эта экономия затрат определяется путем вычисления стоимости для компании одного потребителя за период времени его активных взаимоотношений с ней. Один из производителей автомобилей в США считает, что его потребитель за весь период покупательской жизни приносит компании в среднем 200 тыс. долл. Если посмотреть с другой стороны, то потеря одного потребителя после первой покупки будет стоить 200 тыс. долл. плюс стоимость его первоначального привлечения, минус стоимость автомобиля. Это будет равно примерно 190 тыс. долл. за период жизни потребителя.

Основные характеристики рассмотренных нами двух подходов: маркетинга взаимоотношений и трансакционного маркетинга представлены ниже.

Маркетинг взаимоотношений:

Ориентация на повторные покупки

Близкие, частые контакты потребитель/поставщик

Акцент на ценность для потребителя

Акцент на долговременную деятельность

Высокий уровень обслуживания потребителя

Цель - «усладить» потребителя

Качество - ответственность всей организации в целом.

Трансакционный маркетинг:

Ориентация на единственную покупку

Ограниченный прямой контакт поставщик/потребитель

Акцент на выгоды от продукта

Акцент на краткосрочную деятельность

Невысокий уровень обслуживания потребителя

Цель - удовлетворить потребителя

Качество - забота производственного подразделения.

Однако совсем не обязательно высказанные выше утверждения должны быть взаимоисключающими. По отношению к разным продуктам могут использоваться разные стратегии. Трансакционный маркетинг и маркетинг взаимоотношений расположены на двух противоположных сторонах континуума, а между ними размещены различные категории продуктов. Границы категорий подвижны. Это означает, что фирмы, производящие потребительские товары, получат больше выгод от использования стратегии, ориентированной на совершение сделки, а фирмы, предоставляющие услуги, - от стратегии развития взаимоотношений. Однако так бывает не всегда. Некоторые фирмы, занимающиеся производством потребительских товаров, пытаются развивать взаимоотношения со своими потребителями.

Наглядным примером может служить компания «Хайнц» (Heinz), которая на основе базы данных поставляет свои продукты напрямую четырем миллионам потребителей. Для продвижения своих продуктов на рынке компания бесплатно рассылает по домам копии журнала «At Home». Что касается сервисных компаний, то их взаимодействие с потребителями определяется такой характеристикой услуг, как неотделимость, что создает основу для развития более тесных взаимоотношений. Именно поэтому услуги находятся на противоположной от товаров стороне континуума.

Для товаров длительного пользования, таких, как стиральные машины, видеомагнитофоны и компьютеры, трансакционная стратегия не является единственно возможной, хотя чаще всего производители используют именно ее. Промышленные товары расположены на континууме между товарами длительного пользования и услугами. Несмотря на это в промышленных секторах между поставщиком и потребителем развиваются тесные взаимоотношения. Например, организация, приобретающая новую компьютерную систему, вероятно, будет стремиться к созданию долговременных взаимоотношений с поставщиком. Ей надо быть уверенной в том, что система соответствует ее потребностям, установлена по всем правилам и в случае возникновения проблем она получит помощь. Для того чтобы это происходило именно так, покупатель должен снабжать поставщика большим количеством информации о себе: что и как он делает. В интересах покупателя развивать отношения с поставщиком.

Для того чтобы создавать продукты, которые нужны потребителям, и для установления взаимоотношений с ними, необходимо получить об этих потребителях информацию. Один из способов получить такую информацию - задавать им вопросы. Но потребители, как показано в предыдущем примере, захотят отвечать только в том случае, если они взамен получают какие-либо выгоды. Это возвращает нас к понятию обмена и свидетельствует о том, что процесс сбора информации, так же как и процесс продажи-покупки, должен быть взаимовыгодным.

Эта информация подтверждает тот факт, что потребители готовы помочь организациям в управлении взаимоотношениями с ними, но взамен они ожидают повышения уровня качества предоставляемых услуг. Роль услуг в развитии и управлении взаимоотношениями более подробно будет рассмотрена далее.

Лестница взаимоотношений с потребителем

Выстраивание взаимоотношений - длительный процесс. Пейн и др. (Payne et al., 1997) ввели понятие «лестницы взаимоотношений с потребителем», в соответствии с которым процесс развития долговременных отношений состоит из нескольких этапов. Внизу лестницы находится потенциальный потребитель, другими словами, целевой рынок. Организации должны превратить его в потребителя. В данной модели потребителем является тот, кто имел дело с организацией или хотя бы один раз контактировал с ней. После этого потребители становятся клиентами, т. е. теми, кто совершает повторные покупки.

Это еще не означает, что потребитель установил взаимоотношения с организацией. Он продолжает покупать производимые ею продукты не потому, что испытывает к ней какие-то особые чувства, а просто потому, что ему удобно это делать. Например, большинство людей пользуются услугами одного и того же банка. Это еще не говорит о том, что они имеют взаимоотношения с ним, а тем более об их лояльности. Причиной такого положения дел может быть инерция или опасение того, что переход из одного банка в другой займет время и потребует усилий.

Как правило, организации жаждут превратить своих клиентов в сторонников. На этом этапе сила взаимоотношений становится очевидной. Такие люди рады быть как-то связанными с организацией, а со временем при соответствующем обращении могут превратиться в ее сторонников или пропагандистов, рекомендующих эту организацию другим. Последний шаг по лестнице приведет нас к «партнеру» - к тому, кто совместно с организацией будет искать пути достижения взаимовыгодных отношений. Партнерство является долговременной целью некоторых организаций, хотя, так же как и принципы маркетинга взаимоотношений, оно подходит не ко всем потребителям и типам продуктов. Например, Королевское общество защиты птиц в Великобритании насчитывает почти один миллион членов, некоторые из них пассивны, другие же принимают участие в различных конференциях и защитных акциях. Они тратят свое время и силы ради дела, в которое они верят. Другими словами, они ощущают себя частью организации.

Выгоды маркетинга взаимоотношений

Развитие взаимоотношений должно приводить к росту лояльности потребителей и, как следствие, к их более высокой степени приверженности организации. Для компаний это становится целью деятельности, так как обеспечивает целый ряд преимуществ.

Снижение затрат. Стоимость обслуживания существующего потребителя ниже, чем привлечение нового. Снижение расходов может быть и результатом использования более эффективных операций. Гордон (1998) отмечает, что отношения типа бизнес - бизнес позволяют устранить дублирование операций, в которых задействованы потребители и поставщики.

Уменьшение времени выхода на рынок. Одна из особенностей маркетинга взаимоотношений состоит в вовлечении потребителей в процесс разработки новых товаров. Это позволяет сокращать время вывода нового товара на рынок и повышать его привлекательность.

Уменьшение степени бизнес-рисков. Наличие у организации потребителей типа «пропагандистов» и «партнеров» (по лестнице взаимоотношений) позволяет снижать риск перехода потребителей к другому поставщику. Вследствие этого появляется возможность увеличивать доходы, а не тратить деньги на привлечение новых потребителей.

Повышение степени удовлетворенности потребителей. Еще одним преимуществом является вероятность того, что большая степень вовлеченности потребителей в процесс совершенствования и доставки услуги повысит уровень их удовлетворенности. Для коммерческих организаций это ведет к росту доходов.

Заключение

Маркетинг взаимоотношений и трансакционный (одной сделки) маркетинг - два разных подхода к отношениям с потребителями. Для различных типов продуктов и потребителей более предпочтительным является один из этих двух типов отношений.

«Лестница взаимоотношений с потребителем» описывает разные типы потребителей организации с точки зрения их лояльности организации. Маркетинговая деятельность организации направлена на перевод потребителей в категорию пропагандистов и партнеров.

В теории УЦП CRM рассматривается как персонифицированный макропроцесс, обеспечивающий конкурентные преимущества цепи поставок на современном рынке – рынке потребителя . Целью CRM является обеспечение устойчивого положения цепи поставок на рынке и гарантированного объема продаж на основе долгосрочных, доверительных и взаимовыгодных отношений фокусной компании с конечными потребителями.

В современных условиях взаимоувязанное, гармоничное сочетание в УЦП концепций маркетинга, логистики и обеспечиваемого технологиями CRM уровня сервиса является необходимым условием его успешности. Характерной особенностью макропроцесса CRM является его ориентация на мощную, современную ИТ-поддержку в виде CRM-систем. Так, с позиций информационной интеграции в цепях поставок CRM часто рассматривают как прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

В качестве примера можно привести "Oracle Siebei CRM" – систему по управлению взаимоотношениями с клиентами, разработанную корпорацией "Siebei Systems", которую приобрела корпорация "Oracle" в 2006 г.

В состав данной системы входят следующие решения:

бизнес-аналитика;
управление продажами;
управление маркетингом;
контакт-центры и центры телефонного обслуживания;
управление обработкой заказов;
управление отношениями с партнерами;
управление отношениями с сотрудниками.

Ее преимущества:

широкие функциональные возможности;
гибкость и расширяемость – архитектура и средства настройки позволяют конфигурировать продукт в соответствии с требованиями бизнеса;
модульная структура позволяет компаниям выбирать и использовать только необходимые модули. Это дает возможность внедрять систему поэтапно, начиная с базовых модулей, постепенно наращивая возможности;
быстрое внедрение – достигается за счет готовой конфигурации и большого количества типовых объектов;
наличие более 20 полнофункциональных отраслевых решений – отраслевые CRM-решения, адаптированные под особенности конкретных отраслей, снижают стоимость доли услуг в CRM-проекте (а также время на внедрение системы).

В контексте УЦП CRM – это модель взаимодействия в цепи поставок, предполагающая, что центром всей философии бизнеса цепи поставок является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективных процессов маркетинга, продаж и логистики при обслуживании клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, посредниках, а также о внутренних процессах фокусной компании.

ИТ-система CRM может включать в себя :

фронтальную часть, обеспечивающую обслуживание клиентов на точках продаж с автономной, распределенной или централизованной обработкой информации;
операционную часть, обеспечивающую авторизацию операций и оперативную отчетность;
хранилище данных;
аналитическую подсистему;
распределенную систему поддержки продаж: реплики данных на точках продаж или смарт-карты.

Основными принципами CRM являются следующие.

1. Наличие единого хранилища информации, куда собираются сведения о взаимодействии с клиентами в цепи поставок.
2. Использование многих каналов взаимодействия: обслуживание на точках продаж, телефонные звонки, электронная почта, мероприятия, встречи, регистрационные формы на вебсайтах, рекламные ссылки, чаты, социальные сети.
3. Анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих решений – например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании, потенциальном отклике на те или иные промо-акции, прогнозе потребности в тех или иных продуктах компании.

Этот подход подразумевает, что при взаимодействии с клиентом SC-менеджеру доступна вся необходимая информация о взаимоотношениях с этим клиентом и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).

Основной целью внедрения CRM в концепции УЦП является увеличение степени удовлетворенности клиентов за счет анализа накопленной информации о клиентском поведении, регулирования тарифной политики, настройки инструментов маркетинга и логистики. Благодаря применению автоматизированной централизованной обработки данных в цепи поставок появляется возможность эффективно и с минимальным участием сотрудников учитывать индивидуальные потребности клиентов, а за счет оперативности обработки – осуществлять раннее выявление рисков и потенциальных возможностей.

Классификация CRM по функциональным возможностям:

управление продажами (SFA – sales force automation );
управление маркетингом;
управление клиентским обслуживанием и колл-центрами (системы по обработке обращений абонентов, фиксация и дальнейшая работа с обращениями клиентов);

Классификация по уровням обработки информации:

операционный CRM – регистрация и оперативный доступ к первичной информации по событиям, компаниям, проектам, контактам;
аналитический CRM – отчетность и анализ информации в различных разрезах (воронка продаж, анализ результатов маркетинговых мероприятий, анализ эффективности продаж в разрезе продуктов, сегментов клиентов, регионов и другие возможные варианты);
коллаборативный CRM – уровень организации тесного взаимодействия с конечными потребителями, клиентами, вплоть до влияния клиента на внутренние процессы компании (опросы для изменения качеств продукта или порядка обслуживания, веб-страницы для отслеживания клиентами состояния заказа, уведомление о событиях, связанных с заказом или лицевым счетом, возможность для клиента самостоятельно сконфигурировать и заказать в режиме реального времени продукты и услуги и другие интерактивные возможности).

В рамках современной практики УЦП CRM можно рассматривать как выражение концепции перехода от производственно-технологической ориентации в управлении к ориентации на конечного потребителя. Этот переход обусловлен формированием рынка потребителя, для которого характерно превышение предложений товаров и услуг над спросом при выравнивании их качества. В этих условиях существенно изменяется бизнес-стратегия фокусной компании цепи поставок, в которой задачи маркетинга в первую очередь связываются с удержанием клиентов, снижением неопределенности спроса на товары и услуги. Лояльность клиентов рассматривается как новый и чрезвычайно важный ресурс – ресурс сбыта.

В функциональном отношении CRM является конечным макропроцессом цепи поставок. CRM логически завершает реализуемую современными цепями поставок идеологию сквозного, процессного управления в УЦП. Таким образом, CRM-системы расширяют возможности систем ERP-класса в планировании и оперативном управлении ключевыми бизнес-процессами за счет учета внешних ресурсов – ресурсов сбыта .

Необходимость применения CRM в УЦП связана с появлением нового типа потребителя – потребителя, чувствительного к скорости, доступности и качеству обслуживания. Такой потребитель рассматривается фокусной компанией как партнер по бизнесу. Важными аспектами управления сервисом, стимулирующим лояльность таких потребителей, являются ценностный анализ и обеспечение баланса между ценой услуг и создаваемыми цепью поставок ценностями времени и места как для фокусной компании (ценность покупательской лояльности), так и для ее клиентов (ценность товаров и услуг, в том числе логистических). Собственно, на основе обмена ценностями и строится CRM-управление. Приобретаемые клиентом в результате трансакций в цепи поставок ценности могут быть различными – скорость и качество обслуживания, быстрый отклик на изменения спроса, комплексность логистических услуг, точность исполнения заказа, послепродажное обслуживание, скидки при повторном обращении и др. Измерителем ценности может служить отношение стоимостного выражения выгод от приобретения услуги (товара) к фактической ее стоимости или разница между оценкой общей выгоды и издержками в денежной (балльной) форме.

Информационные системы CRM-класса являются стратегическим инструментом получения знаний о клиентах. Этим они существенно отличаются от простых систем учета, в которых реализуются только функции хранения общих данных о покупателях (клиентские базы). В основу информационных систем CRM-типа положена концепция индивидуального маркетинга, обеспечивающая целостное представление о потребностях и предпочтениях клиентов на основе истории взаимодействия с ними. Собираемая и обрабатываемая информация о клиентах (например, история их покупок, возвратов, претензий, запросов и т.п.) используется для более точного, целевого управления продажами в цепи поставок. На основе этой информации в CRM-системах реализуются разные инструменты автоматизации управления – управления территориальными продажами, управления обслуживанием клиентов (в том числе логистическим), управления маркетингом, управления контактами и деятельностью на основе задаваемых регламентов и др. .

Показаниями к применению CRM-систем являются высокие затраты на взаимодействие контрагентов в цепях поставок, активный бизнес, широкая география продаж услуг, сложная распределительная структура, а также мотивы системного характера (табл. 5.4).

Маркетинг, основанный на применении CRM-систем, позволяет успешно решать одну из важнейших задач любой цепи поставок в современных условиях – задачу удержания потребителей. Важность и экономическая значимость решения этой

Таблица 5.4. Основные мотивы применения CRM-систем в УЦП

Мотив, проблема		Требуемое решение, цель, необходимость
Кризисная ситуация	Риск потери бизнеса из-за низкой квалификации и недобросовестности персонала, низкая собираемость долгов, потери крупных контрактов, высокая зависимость портфеля заказов от менеджеров	Необходимость контроля информационных потоков и баз, упорядочения деятельности сотрудников, отвечающих за продажи
Высокие темпы развития	Риск потери клиентов из-за ограниченности ресурсов взаимодействия с ними в цепи поставок (упущенная выгода). Поток взаимодействий превышает организационноуправленческие возможности SC-департаментов	Автоматизация типовых, рутинных операций, обеспечивающих взаимодействие с клиентами в цепи поставок
Статус цепи поставок	Риск несоответствия стратегии цепи поставок. Давление внешних, в том числе и рыночных факторов	Обеспечение положительного имиджа цепи поставок (бренда), инвестиционной привлекательности (CRM-ба- зы – это нематериальный актив цепи поставок)

задачи объясняются существенной разницей в затратах на поиски новых клиентов и на их сохранение. По статистике, стоимость привлечения нового клиента в 5–10 раз, а стоимость возврата утерянного в 50–100 раз выше удержания имеющегося. Помимо этого, функциональность CRM-систем (рис. 5.5) обеспечивает объективность оценок маркетинговой деятельности фокусной компании и выявление значимости службы послепродажного сопровождения клиентов, существенное (почти в два раза) сокращение цикла выполнения заказа, уве-

Рис. 5.5.

личение доходов за счет точности прогнозов продаж и правильного ранжирования клиентов и др. (табл. 5.5) . В целом эффективность удачных CRM-проектов в цепях поставок весьма высока. Они окупаются в среднем за 8–12 месяцев.

Системы CRM часто интегрируются с системами планирования и управления предприятием ERP-класса, существенно расширяя их возможности. Предлагаемое разработчиками программное CRM-обеспечение может быть интегрированным (собственно CRM-системы) и узкоспециализированным, дополняющим классическую CRM-функциональность (табл. 5.6). Наиболее распространенные информационные системы CRM-типа, представленные на рынке бизнес-ПО, приведены в табл. 5.7.

Таблица 5.5. Характеристики и показатели эффективности применения CRM-систем

Показатель		Увеличение эффективности, %
Цикл продаж	Сокращение времени заключения, оформления и завершения сделок
Количество сделок	Увеличение количества заключенных (выигранных) сделок
	Снижение затрат на продажу и поддержку клиентов
Прибыльность	Увеличение прибыльности сделок
Количество клиентов	Увеличение доли удержанных (своих) прибыльных клиентов
Операционное время	Сокращение времени выполнения операций по обслуживанию клиентов
Прогноз продаж	Повышение точности прогнозов
Маркетинг	Повышение эффективности маркетинга (по конечным финансовым результатам)

Таблица 5.6. Виды систем CRM-типа и используемые технологии

Тип системы	Назначение	Основные функции
SFA – sales force automation	Автоматизация продаж	Системы автоматизации операций по продаже товаров в торговых точках. Инструмент менеджеров по продажам: планирование операций и поточная организация работ, обработка заказов, интернет-торговля, генерация коммерческих предложений, отчеты, конфигурирование товара (услуги) и др.
МА – marketing automation	Автоматизация маркетинга	Организация, сопровождение и анализ маркетинговых акций, в том числе и через Интернет: автоматическая рассылка предложений, группировка клиентов, репозиторий информации о продуктах, ценах и конкурентах и др.
CSA&CSS – customer service automation & support	Автоматизация обслуживания и поддержки клиентов	Инструменты обработки вызовов и самообслуживания клиентов через Интернет (индивидуальные интернет-магазины): мониторинг спроса и мобильных продаж, продажи с приоритетами и др.
BCM – business contact management	Управление контактами (взаимодействиями)	Первые версии CRM-систем: учет взаимодействий с клиентами, история контактов, ранжирование клиентов и прогноз продаж, воронка продаж и др.
Call/contact center management	Центр управления вызовами, контактами	Персонификация взаимодействия компании с клиентами: круглосуточный прием и обработка запросов, поступающих по телефону, через обычную почту, факсимильную и мобильную связь, Интернет, СМС и т.д.
FSM – field service management	Управление обслуживанием территориально удаленных пользователей	Управление послепродажным обслуживанием: гарантийное и послегарантийное обслуживание, контроль исполнения заявок и договоров, планирования ресурсов под сервис
PRM/SRM – partner/supplier relationship management	Управление взаимоотношениями с парт- нерами/по- ставщиками	Координированное планирование продаж/поставок с учетом имеющихся каналов и ресурсов. Взаимодействие с дилерами и анализ их работы. Тренинги и интерактивные совещания и др.
	Техническая поддержка пользователей	Автоматизация делопроизводства и диспетчерской деятельности

Таблица 5.7. Примеры систем CRM-типа

	Основные характеристики	Дополнительные данные
Siebei System ("Oracle")	Сложная, мультимодульная система с высокой функциональностью для крупных компаний. Лидер в области CRM-решений. Имеются отраслевые версии. ERP-интерфейс. Относится к категории дорогих систем	siebel.com, siebel.ru Внедренческая компания "Спутник ИТ" (spklabs.com) До 30% мировых продаж CRM-систем для крупного бизнеса. Решения для среднего бизнеса
Sales Logix. Interact Commerce	Лидер в области CRM-решений для среднего и малого бизнеса: сервис-маркетинг-продажи. Поддержка технологий электронной коммерции		saleslogix.com Внедренческая компания "Спутник ИТ" (spklabs.com)
MS CRM. Microsoft	Система нового поколения, полностью интегрированная с офисными и ERP-решениями компании		microsoft.com Решение для крупных компаний
NauRP/CRM. NAUMEN	Система компании "NAUMEN" (Россия) для малых и средних предприятий, интегрированная с системой обмена данными		naumen.ru Предлагается комплекс взаимоувязанных решений на базе Call Center: CRM, EDI, IP-телефония
WinPeak. WinPeak Int.	Российская CRM-система с функцией мобильной поддержки агентов-менеджеров по продажам (WP Link)		naumen.ru Технология call center
	Недорогое, эффективное решение для среднего и малого бизнеса. Более 20 отраслевых решений		tscrm.ru, terrasoft.com.ua, ls-crm.ru Внедренческая фирма "Лайнсервис"
	CRM-решение на базе системы "1C"		rarus.ru Внедренческий центр "1С-Рарус". Технология call center

URL: oracle.com